Autor: Jaume Aler
Jaume Aler es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager con experiencia en internacionalización de empresas y en liderar procesos de cambio estratégico, encadenando misiones de desarrollo en los últimos 8 años.
3,2,1…¿LISTOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN?
En uno de mis recientes proyectos como Interim Manager tuve que asumir con cierta urgencia la Dirección General de una empresa que en los últimos dos años se había internacionalizado con teórico éxito.
Esta empresa había abierto 6 nuevos mercados en Latinoamérica y África, las ventas se habían disparado y había abierto filiales con equipos comerciales propios, hasta aquí la foto parece buena, y sin embargo la empresa comenzó a atravesar problemas financieros y tuvo que prescindir del Director General que precisamente la había impulsado a internacionalizarse. Algo no había salido bien…
El proyecto de internacionalización lo había liderado el propio Director General, pero no había hecho partícipes a otros departamentos, no había cambiado la organización interna en la empresa, no había previsto que habría que cambiar muchos procesos y había excesiva prisa en demostrar buenos resultados de ventas.
Abrir mercados es bueno, pero el éxito no está asegurado.
En algún momento casi todas las empresas se plantean si su crecimiento debe pasar por la internacionalización y se preguntan si deben lanzarse a abrir nuevos mercados. Pero, ¿estamos preparados? ¿cómo decidir a qué mercados nos dirigimos?
Abrir mercados es una puerta a la mejora, aumenta nuestras ventas, aprendemos e innovamos gracias a las nuevas realidades, damos oportunidades a nuestros colaboradores y nos abrimos a una cultura más abierta y flexible. Mejora la empresa en muchos sentidos, pero no siempre estamos preparados para ello, así que para empezar a pensar en internacionalizarse e incluso antes de ponernos a analizar los mercados en los que queremos entrar es crítico hacer primero un análisis interno y prepararse para los cambios que necesariamente habrá que hacer.
¿Cómo enfocar la apertura de nuevos mercados?
Para pensar en nuevos mercados hay que empezar por formular algunas preguntas clave, destaco 4 bloques:
- ¿Cuál es nuestro valor añadido, nuestro modelo de negocio?
Primero hay que entender bien los factores que han llevado al éxito en el mercado propio: ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Es este modelo replicable fácilmente? ¿Son nuestros valores válidos en otras culturas? ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas? Si por ejemplo nuestro modelo de negocio no es replicable o si nuestro principal ventaja se basa sobre todo en un conocimiento profundo del mercado propio quizás no sea aún el momento de dar el paso. Si tenemos dudas sobre si nuestra “manera” de hacer las cosas no se adaptará bien a otras realidades habrá que ser muy prudentes ante los cambios que se nos pueden venir encima.
- ¿El equipo está preparado?
En segundo lugar hay que mirar hacia la organización: ¿Tenemos al equipo humano necesario para los nuevos mercados? ¿Nuestra organización está culturalmente preparada para ser flexible y asumir cambios importantes? No sólo hay que pensar en los equipos que van a abrir y gestionar mercados, sino en todo el resto de la organización, en particular en los servicios corporativos (RRHH, Finanzas, Logística,…) que van a tener que dar servicio a los nuevos mercados y en el área de Operaciones que va a tener que prepararse para adaptar los productos a los nuevos mercados y ser mucho más flexible.
- ¿Motivados para abrazar el cambio?
En tercer lugar hay que querer abrazar los cambios que van a venir. En los nuevos mercados los clientes van a tener necesidades distintas que nos van a exigir cambiar productos y procesos que seguramente no se han revisado en años. ¿Hay voluntad real de adaptarse a los cambios que nos van a exigir los nuevos clientes?
- ¿Tenemos el tiempo y el dinero?
En cuarto y último lugar hay que entender que abrir mercados cuesta tiempo y dinero ¿Estamos dispuestos a invertir y tener la necesaria paciencia? Abrir mercados no debe ser la respuesta a urgencias de ventas en el mercado interno, sino una decisión reflexionada con la aceptación de que hay que invertir en conocer los nuevos mercados y clientes, en recursos humanos nuevos especializados, en promover nuestros productos y servicios, etc.
Seguramente el mensaje clave a retener de esta primera reflexión es que abrir mercados va a cambiar nuestra empresa de una manera profunda. Va a cambiar nuestra cultura, nuestra organización, nuestros productos, nuestros procesos, nuestros valores… todo ello en positivo, pero hay que estar dispuestos no sólo a aceptarlo sino a abrazar esos cambios y a adoptar la flexibilidad como parte de nuestra nueva cultura. Esta nueva actitud es la primera piedra de la internacionalización.
Aún y así, no podemos creer que ya hemos acabado nuestra reflexión, estamos solo a la mitad, ya que, a parte del análisis interno, se requiere el análisis externo para que la cimentación sea sólida.
¿Cómo definir qué mercados atacar?
Hace unos años una empresa de refrescos me encargó la aceleración de su expansión internacional con un nuevo modelo de negocio basado en socios locales. Teníamos literalmente al mundo entero como objetivo potencial, así que había que buscar formas para decidir los mercados que queríamos abrir. Extraordinario reto ¿cierto?
Se definieron las variables que mejoraban nuestras opciones de éxito, en aquel caso precios altos, consumo per cápita bajo, distribución y retail poco organizado, situación competitiva monopolística, etc. En colaboración con empresas de estudios de mercado conseguimos priorizar los mercados que íbamos a atacar haciendo un ranking de todos los países del mundo.
De una forma u otra en algún momento, y más vale pronto que tarde, tenemos que definir los mercados que queremos atacar. El análisis anterior de nuestro modelo y de nuestras ventajas competitivas debería ser la base para ayudarnos a priorizar aquellos mercados en los que creamos que se pueden replicar mejor. Identificar nuestros factores de éxito y hacer una búsqueda de mercados con las condiciones adecuadas es una fase crítica.
Sin duda hay que tener en cuenta otros elementos como los costes logísticos, la cercanía cultural, el conocimiento previo de posibles partners locales, las barreras de entrada, etc.. Y no olvidemos ni menospreciemos nunca el factor oportunidad: es muy posible que un mercado no esté en nuestra lista de prioridades pero alguna circunstancia hace que tengamos la opción de entrar en él fácilmente. Algunos de los éxitos más espectaculares que he visto en internacionalización se han producido por algún elemento oportunístico que luego la empresa ha sabido incorporar y utilizar con inteligencia.
Y ya estamos listos para ir más allá! o casi…
¿Cuáles son los errores más comunes que debemos evitar? ¿Qué podemos hacer para mejorar las opciones de éxito de nuestra empresa en los mercados internacionales? Estas cuestiones críticas son tema para una segunda parte de artículo.