¿Empresa familiar o familias empresarias?

Autor: Juan Francisco Rodríguez

Juanfran es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en la transformación de las organizaciones, impulsando el desarrollo de negocio y reforzando las operaciones, la base tecnológica y los equipos.

Esta es la pregunta que se hace la Revista Harvard Deusto en su edición de octubre 2022.

Para poner las cosas en perspectiva quizá sea bueno dar algunos datos:

• En España, 1,1 millones de empresas son familiares, el 89% del total de tejido empresarial
• Generan el 67% del empleo no público y el 57% del PIB del sector privado
• Solo el 38% de ellas tienen equipo directivo y menos del 25% consejeros externos.

Este tipo de empresas por grandes que sean son especiales ya que, entre otras cosas, es muy difícil disociar los valores familiares de los empresariales; la sostenibilidad del negocio está unida a la necesidad de legado a las siguientes generaciones, siendo ésta una de las principales prioridades más allá, incluso, de la cuenta de resultados;  tienen una relación única con la comunidad ya que, según algunos estudios, el 80% quiere mantener su sede en su lugar de origen, en el de su fundador o fundadora, lo que las hace fuente de desarrollo económico y social en general y, en particular, en zonas con riesgo de despoblación, en lo que ahora llamamos “la España vaciada”.

Hace unos cuantos años empezamos a hablar de entornos VUCA donde los mercados, las crisis sanitarias y geopolíticas, la competencia, la disrupción tecnológica, la atracción de talento y otras muchas circunstancias están obligando a todo tipo de empresas a cambiar y a hacerlo a un ritmo que nunca se había visto antes. El cambio no es “negociable”. En este punto, las empresas familiares se encuentran, en su gran mayoría, con varios hándicaps:

• Dimensión. Tienen que ganar tamaño para internacionalizarse, para mejorar la inversión en tecnología e I+D+i, acceder a mejores fuentes de financiación, atraer a más y mejor talento, … en definitiva, para ganar competitividad. El propio Instituto de Empresa Familiar identifica “la mejora del capital humano” y “un mercado de trabajo más flexible y eficiente” como los factores más importantes para ganar tamaño
• Formación. Relacionado con el anterior ya que un mayor volumen de ingresos puede tener como consecuencia más recursos para invertir en personas, lo que normalmente tiene un enorme retorno tangible e intangible
• Sucesión. Para que no sea un freno es imprescindible planificarla e incluirla como un apartado prioritario en el plan estratégico.

La Revista de Harvard, en su número de septiembre, vuelve a incidir en la necesidad de cambio. No es pesadez. Es supervivencia. Las familias y sus empresas tienen que afrontarlo, pero hay una enorme brecha ya que muy pocas se sienten seguras de su capacidad, de tener líderes futuristas y gestores del cambio, de poder atender a la urgencia de la transformación digital, del crecimiento, … y para ello necesitan, muchas veces, pensamiento externo que una vez dentro impulse la adaptación a los nuevos paradigmas y ayuden a sobrepasar los desafíos que afrontan las familias empresarias.

Es aquí donde el Interim Manager puede satisfacer todas estas necesidades, incluso respondiendo a los factores de competitividad nombrados anteriormente. Está contrastado que las empresas familiares con directivos externos tienen de media un 7% de crecimiento frente al 4,9% de las que contaban solo con ejecutivos pertenecientes a la propiedad. ¿Qué buscan?, ¿qué necesitan? Fundamentalmente un directivo o directiva que impulse e implemente el cambio, con habilidades sociales, proactivo y emprendedor, que comparta los valores de la familia y que combine humildad y autoconocimiento, es decir, “que venga” con el ego trabajado.

¿Cuáles son algunas de las condiciones necesarias para que la misión tenga éxito?

• Empiezo por donde terminé en el párrafo anterior. Que ambas partes tengan el ego bajo control, Interim y Propietarios
• conseguir una comunicación clara y eficaz desde el principio
• construir relaciones de confianza lo antes posible tanto por la urgencia necesaria del cambio, como por la duración limitada de la misión
• estar atento a las señales que da la cultura empresarial, a las normas no escritas
• detectar los líderes informales que hay en muchas organizaciones y, si es posible, hacerlos nuestros aliados
• Por último, y no por ello menos importante, la necesidad de marcar de manera muy clara los objetivos y como medirlos, para que la empresa, la familia, tenga una manera de comprobar el trabajo bien hecho. Esta es una característica inherente al Interim pero no quiero dejar de nombrarla por la enorme importancia que tiene, tanto su definición como fijar los plazos para su revisión y su ajuste, si fuera necesario.

No tengo respuesta para el título y, quizá, no la haya ya que es muy difícil separar a la familia (valores, arraigo, legado), del negocio (sostenibilidad económica, social y medioambiental) y de la propiedad. Lo que sí tengo claro es que el Interim Management puede ser un aliado estratégico para que la empresa familiar española y europea profesionalice su gestión de manera eficaz y flexible a la vez.