EXPERIENCIA DE TRANSFORMACIÓN EN EL TERCER SECTOR

NUEVAS PERSPECTIVAS EMPRESARIALES

Autor: José María Faura

José María es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager especializado en la gestión del cambio, destacan sus éxitos en diferentes procesos de cambio y expansión en el sector público, el social y el privado.

 

CONTEXTO

 

FUNDACIÓN EDUCO es una ONG con 25 años de experiencia actuando en la educación y la defensa de los derechos de niños y niñas. EDUCO desarrolla sus proyectos en España, Africa, América Latina y Asia y en ellos participant más de 550.000 niños/as y 150.000 adultos.

 

BREVE HISTORIA

 

  1. Intervida se funda como una ONG de desarrollo que se dedica al apadrinamiento de niños/as. Inició su trabajo en Guatemala y Perú, extendiéndose posteriormente a otros países. En 2005, Intervida tenía más de 300.000 padrinos en España y 50.000 en Italia con unos ingresos anuales aproximados de 100MM€.

Junio 2007 – Julio 2012. Intervida es intervenida por la justicia acusando a los miembros fundadores y a varios miembros del patronato y del equipo ejecutivo de fraude, malversación, delito societario y asociación ilícita. La audiencia Nacional nombra tres administradores judiciales para mantener el gobierno de la institución. En Julio de 2012, el juez declara la finalización de la intervención y el sobreseimiento del caso, pasando la administración de la ONG al Protectorado de Fundaciones hasta el 31 de julio de 2012 donde el protectorado nombra un nuevo patronato y el patronato un nuevo director general, José M. Faura.

 

RETOS

 

Ante esta situación, la Fundación se enfrenta a los siguientes retos:

  • Existen demandas judiciales de los fundadores y de algunos de los patronos hacia la fundación, en España y en Perú.
  • El prestigio de la fundación frente a las administraciones, el tercer sector y el público en general es nulo.
  • Los ingresos por donaciones han disminuido en un 75% en los años de la administración judicial y siguen una tendencia a la baja (12% anual).
  • Exceso de personal en la fundación. En los años de la administración ha habido un incremento de personal mientras los recursos disminuían.
  • Personal muy poco motivado y acomodado y con un bajo nivel de profesionalización.
  • Los proyectos que se realizan son continuistas y muy poco homogéneos entre los diferentes países.
  • Existencia de fuertes reservas económicas, pero sin obtener rendimientos financieros. Además, los sistemas contables y de reporting varían entre países.
  • Intervida trabajaba totalmente aislada.

ACCIONES REALIZADAS

2013-2015

Se estableció un plan de choque 2013-2015 para revertir la situación de la entidad.

  1. Demandas judiciales. Se negoció con los antiguos patronos la retirada de todos los recursos y la clarificación de todos los activos tanto en España como en Perú, Bolivia, Nicaragua y Burkina Fasso, lugares donde existían disputas. A mediados de 2014 se habían resuelto todos los contenciosos.
  2. Imagen y Prestigio. Se establecieron tres líneas de actuación. La primera de ellas consistió en un proceso de transparencia frente a las administraciones públicas y a las entidades del tercer sector. La segunda de ellas fue el cambio de nombre de la fundación. Para ello, Intervida se fusionó con Educación Sin Fronteras, que era una organización más pequeña pero muy prestigiada y se creó EDUCO. La tercera fue la búsqueda de una organización internacional que trabajara en las mismas temáticas y que pudiera potenciar EDUCO. En Noviembre de 2014, EDUCO se adhirió a la Alianza “ChildFund Alliance”.
  3. Freno a la disminución de los ingresos. Se establecieron nuevos canales de comunicación con los padrinos y nuevos elementos de fidelización con lo que se consiguió bajar del 12% al 4% anual la disminución de padrinos. Por otro lado, se lanzó un programa de intervención en España “becas comedor” con lo que se consiguieron estabilizar los ingresos.
  4. Recursos Humanos. Por un lado se realizó un ERE del 25% de la plantilla en España y se contrataron profesionales de Marketing y RRHH con experiencia en otro tipo de empresas.
  5. Gestión financiera. Se procedió a la movilización de los recursos a través de la inversión en bonos y en fondos con bajo riesgo para la obtención de rendimientos financieros. Además, se inició un proceso de estudio de los diferentes sistemas contables y de implantación de un nuevo ERP para poder tener unos KPIs con los que mejorar la gestión de la organización.
  6. Plan estratégico. Se realizó un plan estratégico 2015-2019 con los principales ejes de actuación para impulsar la organización después del plan de choque.

2015-2019 – DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

 

Vectores estratégicos: Educación, protección y gobernanza. La definición de estos vectores permitió a Educo la reordenación y homogeneización de los programas de actuación en todos los países que interviene mejorando de esta forma la posibilidad de cooperación con otras organizaciones y la accesibilidad a fondos internacionales

Factores organizativos: Financiación y organización, transparencia y visibilidad

Transparencia y visibilidad: La transparencia como factor decisivo para EDUCO, especialmente importante por el pasado de la organización. Para ello, se inició un proceso de homologación en los organismos públicos y privados, tanto nacionales como internacionales. En cuatro años, EDUCO se homologó en los principales organismos españoles y europeos pasando a pertenecer a las redes más relevantes del sector.

Financiación y organización. La sostenibilidad de la organización pasaba por incrementar la capacidad de obtención de recursos y la optimización y profesionalización de toda la organización. Para ello, se realizaron las siguientes acciones:

  • Se inició una estrategia de captación de recursos de empresas y de subvenciones públicas obteniendo un gran éxito en éstas últimas, ya que en 3 años se pasó de 0€ de ingresos públicos a más de 11MM€.
  • Incremento en la presencia en las Redes Sociales mejorando el posicionamiento de la organización. Campañas de marketing en TV y en los diferentes medios on-line.
  • Homologación de los sistemas contables de todos los países y generación de un nuevo cuadro de mandos que permitiera a la organización a anticiparse a los problemas.
  • Política de Recursos Humanos. Reestructuración de los equipos de los distintos países con el objetivo de adecuar la organización a los nuevos objetivos y la captación de talento.

En resumen, durante varias etapas, he podido liderar de manera exitosa una experiencia de transformación de una organización con graves problemas de supervivencia a ser una organización reconocida y sostenible en el futuro.