Metodologías de Productividad ¿nadar o navegar?
Autor: Pablo Tellería
Pablo Telleria es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager con experiencia en el sector de automoción y el sector retail, tanto a nivel doméstico como internacional. Su pragmatismo le permite implementar transversalmente y con criterio la metodología “lean” a todos los niveles.
Lean manufacturing, six sigma, world class manufacturing, operational excellence… son palabras que dan la sensación de ser la solución milagrosa que puede ayudar a las empresas a sobrevivir, prosperar y mejorar en estos tiempos de crisis.
En estos momentos en que la situación no es buena, se trata de buscar la solución perfecta que hace que nuestros problemas desaparezcan y mejoremos nuestras ventas.
Estoy convencido que nos vamos a encontrar con muchos profesionales que dirán que hay que trabajar con las metodologías Lean y la mejora continua. Que van a trabajar con herramientas maravillosas y que van a salvar la empresa.
Habrá otro grupo de profesionales y sobre todo CEOs qué pensarán que esto del Lean no va a solucionar nada. Que los problemas están ahí y que si lo quitas volverán a reaparecer de otro lado. Y que lo que te ahorras lo gastas en otro lado…
Normalmente cuando hablo con las empresas sobre Lean, el 80% de las personas me habla de las herramientas que utiliza para eliminar los desperdicios y las pérdidas de la empresa.
Porque es de esto que va el Lean, ¿no? Es un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar las pérdidas que causan que la empresa sea menos rentable…
¿Qué es Lean Manufacturing?
Hoy en día muchas empresas buscan estos objetivos de eliminar desperdicios y pérdidas mediante la implantación del Lean y las políticas de mejora continua. En esta búsqueda comienzan a implantar sistemáticamente herramientas y metodologías que les ayuden a mejorar procesos, eliminar fallos, reducir extra-costes de no calidad y aumentar el nivel de servicio percibido por los clientes. Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados temporalmente por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.
Casos de éxito
Todo el mundo conoce el Caso de TOYOTA, qué fue el que aplico Lean Manufacturing con gran éxito y se extendió a otras empresas y sectores como una “mejor práctica”. Pero hay muchos casos de éxito que se pueden buscar en Internet, cómo Mercadona o Inditex.
Voy a compartir un caso en el que colaboré para una organización que cuenta con más 20 puntos en toda España. La oficina de Madrid llevó a cabo la aplicación del sistema lean con gran resultado ya que se consiguió estandarizar los procedimientos, reducir los tiempos y una mayor satisfacción de los clientes, mediante herramientas como Gestión Visual, GAP y Reuniones Top5 y algunas acciones como:
- Mayor implicación del personal en los procesos.Todo el personal participó en un sistema de Ideas de mejora que culminó en 54 propuestas, identificando las tareas administrativas y las técnicas, derivando en el inicio de la redacción de los Procedimientos Normalizados de Trabajo.
- Mejora en la planificación. Para disminuir y evitar el solapamiento de citas y esperas, se definieron normas claras de gestión de citas que permitieron reducir el retraso en la atención a los clientes.
- Estandarización de procedimientos de gestión de citas. Permitió reducir las gestiones y el tiempo de los clientes para gestionar sus citas.
- Mejora de la información al cliente. Los clientes valoraron positivamente la entrega de documentación y para el personal de atención mejoró la gestión de entrega y recogida de información.
Algunas claves del éxito
- Objetivo claro de la Dirección para optimizar procesos impactando en la experiencia del cliente.
- La participación del equipo en la propuesta de mejora, fue escuchado y las mejores ideas implantadas.
- Se produjo un cambio en la cultura y en la manera de trabajar. Se supo adaptar la metodología de una empresa productora a una de servicios.
Pero, ¿Es oro todo lo que reluce?
Con todos los cambios que se están produciendo con al Industria 4.0, la evolución de la Metodología Lean Manufacturing a Lean Start-up, la tendencia hacia la necesaria transformación digital que implica flexibilidad y cambio en la manera de trabajar hacia el Agile, hace que muchas empresas digan que tienen implementada una estrategia Lean en su organización.
Sin embargo, la realidad es muy distinta ya que las empresas no van más allá de implementar unas cuantas herramientas: six sigma, calidad total, kaizen, 5’s, etc.
Pero realmente Lean Manufacturing es algo transversal a toda la empresa y que requiere del compromiso de todos los trabajadores
Un caso de hace más de 15 años donde no se supo aplicar correctamente Lean, es el caso de una gran empresa como HITACHI, que trato de aplicar Lean Manufacturing y fracasó. No tuvo en cuenta una serie de factores, entre ellos, el primer error fue copiar algo que funciona para Toyota y aplicarlo en Hitachi, pero el sistema de Toyota, donde los productos tenían una demanda más constante y unos ciclos de vida más largos no se parecían en nada a la operativa de Hitachi, donde el ciclo de vida de los productos para tratar de satisfacer la continua demanda de nuevas familias de productos generaba una alta rotación, lo que en su día no permitió una implantación exitosa de Lean.
¿Nadar o Navegar?
El éxito depende de las condiciones de implementación de estas metodologías.
- Apoyo de la Dirección: El primer imprescindible para que una implantación de Lean y Kaizen sea exitosa, es el Apoyo de la Dirección.
- Es un cambio de Cultura: Un proyecto Lean es un proyecto de cambio de cultura, es decir, un proyecto orientado a cambiar las formas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias (por lo tanto no debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino más bien como un sistema de administración de las operaciones). En este cambio está implicada toda la organización, desde la alta dirección, pasando por las operaciones hasta la persona que nos recibe en la garita de vigilancia; no funcionará si se aplica a puntos aislados de la compañía.
Implantar Lean como Cultura de competitividad requiere mentalización, foco, apoyo y perseverancia. Hay que valorar si la empresa es resistente a lo nuevo, al cambio. Se deben crear hábitos de Mejora Continua.
- Contar con Infraestructura de Apoyo: Lean se basa en el trabajo de cada uno, es una manera de hacer las cosas, sin etiquetas ni estigmas. Sin embargo, es necesario entender que en muchas ocasiones se necesita ayuda, personas o empresas con experiencia que nos ayuden a encausar de manera más efectiva, basada en la experiencia, el camino a recorrer.
- Planificación: Sin una planificación adecuada todo se pone cuesta arriba. Debemos crear una hoja de ruta: Lean tiene más componente de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de un amplio espectro, debe servir como ayuda a trazar un horizonte definido. Hay que tener claro que en esta planificación hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros momentos servirán como inversión (por lo menos parte) para los próximos. El comienzo del Lean no es solo cuestión de invertir dinero, sino mucho de habilidades y conocimiento, de compromiso y actitud.
Y también es fundamental de Motivación, Formación del personal…. Potenciar el Talento y las personas ya que será el mayor activo para tener éxito en este cambio de cultura y manera de trabajar.
El Lean no son solo herramientas sino que conlleva un cambio cultural de la manera de trabajar para alcanzar la excelencia.