Proceso de transformación de una Business Unit

Autor: Valerio Fernández

Valerio es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en la optimización financiera y de procesos para mejorar la rentabilidad de las organizaciones.

Equatorial Coca-Cola Bottling Company (ECCBC) es una empresa que posee los derechos de embotellado y venta de productos Coca-Cola en 13 países de África.

En 2017 ECCBC decidió crear una “Business Unit” (BU) que agrupase a los 10 países de África del Oeste (West African Countries, WAC) que pertenecen al grupo. Para la dirección de esta nueva BU se eligió a FG como Director General y a mí, Valerio Fernández como Director Financiero; ambos llevábamos años trabajando en el grupo.

La situación económica de la BU tomada en su conjunto era de relevantes pérdidas (-XX MEur), pero las diferentes realidades en los distintos mercados nos llevaron a definir un plan específico para cada uno de ellos. El período total fijado para esta transformación fue de 3 años.

Modelos de Importación. Guinea Ecuatorial, Guinea Bissau, Sao Tomé y Sudán del Sur.

Estos países importan el producto y lo venden localmente. Disponen de una estructura muy ligera que generaba pocos costes. Bissau y Sao Tomé son mercados con escasas ventas y negocios con pérdidas “asumibles”. Guinea Ecuatorial y Sudán del Sur son mercados “medianos” con cuentas de resultados positivas.

Salvo en G. Ecuatorial donde se trató de aligerar un poco la estructura y buscar un mejor posicionamiento de precios, la decisión tomada fue continuar estos negocios sin grandes cambios

Países con planta de embotellado y cuantiosas pérdidas. Liberia, Sierra Leona y Gambia

El análisis mostraba que estos países debían duplicar sus ventas para llegar al “punto muerto”. Las pérdidas combinadas de estos 3 países suponían el 70% de la BU, mientras que sus ventas eran el 30% del total.

En Liberia se planteó una joint venture con una empresa cervecera que no pudo llevarse a cabo.

Se tomó la difícil decisión de cerrar las plantas de embotellado y transformar estos países en modelos de importación. Esto desencadenó un largo proceso de negociación con trabajadores, gobiernos y compañía Coca-Cola que se prolongó aproximadamente 2 años. Tras la implementación, las cuentas de resultados arrojaron una reducción de las pérdidas muy sensible, todavía sin llegar a mostrar beneficios.

Países con planta de embotellado. Guinea Conakry, Cabo Verde y Ghana.

Guinea Conakry arrojaba pérdidas, sin embargo, llegamos a la conclusión de que el mercado ofrecía oportunidades que no se estaban aprovechando. Se realizó una revisión de la estructura organizativa, pero, además, en la decisión más arriesgada de la estrategia, se invirtió en una línea de embotellado para aumentar la producción. Tras un año para la instalación de la línea y un segundo año en el que las expectativas de ventas no se cumplieron, durante el 3er año se produjo un aumento sensible en el volumen de ventas que cambió la marcha del negocio

Cabo Verde es un negocio rentable, que está basado en dos parámetros: el número de turistas que visita el país y la producción de cerveza. La estrategia consistía en “no tocar” aquello que funcionaba. Para tratar de penetrar más en el negocio de la cerveza, que goza de mejores márgenes que las bebidas azucaradas, se llevó a cabo una modernización de las instalaciones de producción, lo cual aseguraba la calidad y aumento de capacidad.

Ghana es un mercado con muchos competidores y muy agresivo en precio. La situación del negocio era de altas pérdidas. Se llevó a cabo un plan holístico que buscaba mejorar la eficiencia en las áreas de producción y logística, revisión de área en compras generales, redefinición de estrategia Route to Market, desarrollo de nuevas categorías de bebida, y restructuración organizativa. Los planes se han ido ejecutando entre 2017-2020, consiguiendo logros en varias áreas, sin embargo, la situación del negocio en Ghana sigue arrojando pérdidas.

Rol

Durante la definición de la estrategia, FG y yo pasamos incontables horas de intercambios y discusiones, para ello se crearon y analizaron decenas de escenarios económicos.

En la fase de ejecución mi rol comprendía distintos aspectos:

En todos los países se produjo algún tipo de restructuración, más acentuada en aquellos en los que se cambió el modelo de negocio. Participé, conjuntamente con RRHH y las áreas afectadas en la definición de las estructuras organizativas que consideramos óptimas y en la definición de los planes de comunicación e indemnización.

Cuando hubo que decidir como emplear nuestros escasos recursos económicos, el análisis de retorno de la inversión cobró especial importancia, lo cual nos llevó a “apostar” por Conakry y Cabo Verde, con resultados positivos.

En todos los países se llevaron a cabo proyectos que buscaban ahorros en Producción, mantenimiento, logística o administración. En el área comercial se buscó localizar y potenciar los productos más rentables y la eliminación de aquellos con impacto negativo. Yo, coordinaba y lideraba estos proyectos conjuntamente con los distintos directores de área.

Conclusión

Las medidas adoptadas para la mejora de resultados han supuesto un esfuerzo enorme por parte del equipo directivo de la BU WA. En muchos casos han conllevado decisiones difíciles que han implicado una reducción importante de personal, que, por otro lado, considero que se hizo con sensibilidad hacia los trabajadores. El éxito ha sido desigual, y así como si se ha notado una mejora sensible en la mayoría de los países, Ghana queda como el mayor reto aún sin resolver del grupo. Como experiencia personal ha sido agotadora, pero indudablemente enriquecedora